На початку грудня за рішенням Голови наглядової ради ПрАТ «Запоріжабразив» Марія Мільчевська обіймає посаду заступника Голови правління. Які завдання стоять перед нею, як трансформується кадрова політика підприємства, та як реагувати на виклики сучасного ринку праці? Про оптимізацію процесів, мотивацію працівників і нові підходи до управління людським капіталом Марія Миколаївна розповіла в інтерв’ю.

– Маріє Миколаївно, вітаю вас із призначенням! І перше питання, яке, думаю,  цікавить не тільки мене: яке головне завдання перед вами поставлене Головою наглядової ради?

– Пошук кардинально нових підходів в організації робочого процесу департаменту персоналу в цілому та кожного структурного підрозділу окремо, збереження та примноження людського капіталу.

– Ви прийшли на комбінат у складний час, у липні 2022 року. За вашою оцінкою, як змінилася за ці понад два роки кадрова ситуація на нашому підприємстві? На що вплинули ці зміни?

– За ці майже 2,5 роки ситуація з кадрами була різна. В липні 2022-го в нас був потік внутрішньо переміщених осіб (ВПО), які закривали вакансії після звільнення наших працівників у зв’язку з безпековою ситуацією. Восени того ж 2022 року частина наших колег після переміщення в інші регіони країни або за кордон повернулись на свої робочі місця. Хочу зазначити, що втримати ВПО на робочих місцях було складно. Люди, які виїжджали з окупації або перед захопленням того чи іншого населеного пункту, після масованого обстрілу міста Запоріжжя на ранок вже були у відділі кадрів із заявами на звільнення та одразу покидали місто.

Навесні 2023 року ми почали роботу над отриманням статусу критично важливого підприємства для можливості бронювання. Проходячи всі етапи бронювання, ми змогли втримати значну кількість персоналу з числа чоловіків. В тому числі дефіцитних професій або працівників з багаторічним та унікальним досвідом.

Критичною ситуація стала в цьому році. Рівень мобілізації досяг неймовірних цифр. Проблемою також став фактор проведених законодавчих змін щодо актуальності та актуалізації військово-облікових документів (ВОД). Беручи до уваги той факт, що на нашому виробництві в більшості представлена важка фізична праця, залучення чоловіків до роботи стало критичним. Я би навіть сказала майже неможливим. По-перше, відсутність або невідповідність ВОД. По-друге, постійні рейди по місту та по периметру комбінату. Ми дійсно мали надію, що після останньої редакції постанови №76 підприємствам, які працюють в прифронтових містах, нададуть право забронювати 100% персоналу. Але цього не сталось, на жаль.

– Яка на сьогодні чисельність штату на нашому підприємстві?

– Відповідно до штатного розпису маємо 1453 штатних одиниці. Фактична чисельність персоналу на комбінаті складає 1192 співробітника.

– Яка кількість персоналу на даний момент визначається вищим керівництвом як оптимальний штат?

– Доукопмлектація працюючих наразі основних виробництв – електрокорунду нормального (ВЕН) та абразивного інструменту (ВАІ). Відповідно до штатного розпису ВЕН має 299 кількість одиниць, фактично – 277 осіб, недоштат складає 7,4%. Відповідно до штатного розпису ВАІ має кількість 240 одиниць, фактично працює 192 особи, недоштат складає 20%.

– Людський капітал – це актив, який прямо впливає на продуктивність праці та економічну ефективність компанії. Що ви можете сказати стосовно плану стратегічного управління цим активом? За допомогою яких інструментів передбачається зберегти та підвищити його цінність?

– Повертаючись до відповіді на перше питання, можу сказати, що наявність, формування та збільшення людського капіталу на нашому підприємстві входить в перелік основних завдань, отриманих від Голови наглядової ради. Інженерно-технічний персонал (ІТП) комбінату має унікальний багаторічний досвід, який набувався та формувався шляхом проб та помилок. Наразі ряди ІТП поповнюються фахівцями вузького профілю з досвідом роботи у виробництві абразивів, зі специфічними технологічними процесами. Такі фахівці в тому числі формують людський капітал, діляться професійним досвідом роботи, своїми знаннями з колегами.

Для того, щоб зберегти та підвищити цінність кадрів, необхідно залучати до роботи молодь та передавати їм знання від колег-професіоналів. І ми діємо в цьо-му напрямі. Наприклад, співпрацюємо з професійно-технічними закладами, приймаємо до нас на практику студентів. В цьому році один із них залишився у нас працювати на дефіцитній професії машиніст крану. Загалом же в поточному році нам вдалося працевлаштувати на комбінат 67 осіб у віковій категорії 18‑35 років. Не всім із них, нажаль, підійшли наші умови праці, але 30 співробітників залишились і працюють.

– Які найчастіші причини звільнень з комбінату у поточному році?

– Найчастіші причини звільнення в цьому році – це велика кількість розпоряджень територіальних центрів комплектування та соціальної підтримки (РТЦКтаСП), безпекова ситуація, за станом здоров’я, у зв’язку з виходом на пенсію, рівень заробітної плати тощо.

– Чи змінилися позиції дефіцитних вакансій на комбінаті за останні місяці?

– Здебільшого ні. Бувають випадки, коли поряд з вакансіями основних виробництв необхідно укомплектувати штат, наприклад, департаменту економіки або центру обслуговування клієнтів тощо. Але в основному дефіцитні позиції залишились – нам, як і раніше, дуже не вистачає, наприклад, електромонтерів та машиністів крану тощо. Тим не менш, ми робимо все можливе для закриття цих вакансій. В цьому році, наприклад, завдяки впровадженій ініціативі «Приведи друга – отримай премію» ми працевлаштували на роботу плавильника, розсівальника та формувальника. І з метою більшого заохочення до участі працівників у цій ініціативі Головою наглядової ради було прийнято рішення збільшити розмір відповідної премії до 10 тисяч гривень. Троє працівників комбінату, завдяки яким до нас прийшли на ці вакансії люди, вже отримали свої гроші. 31 листопада сплив термін ще одного етапу ініціативи, його результати будуть видні пізніше. Думаю, що надалі цю ініціативу буде подовжено і до нас прийдуть ще нові кадри на дефіцитні вакансії.

– Маріє Миколаївно, яка тенденція зараз спостерігається на нашому ринку праці України в цілому та безпосередньо у Запоріжжі?

– Ринок праці переповнений пропозиціями, однак немає бажаного або очікуваного відгуку. Кадровий дефіцит наближається до апогею та скоро стане кадровим «голодомором». Міграція тисяч людей з прифронтових міст, шалені темпи мобілізації, скорочення виробництва, економічна нестабільність – основні причини браку кваліфікованих кадрів у багатьох галузях. Разом з тим чітко прослідковується нестача робочої сили, кандидатів з базовою освітою для залучення на виробництві та навчання безпосередньо на робочому місці.

Слід зазначити, що після появи такого поняття як дистанційна або надомна робота, конкурувати з п’ятиденним робочим тижнем без відриву від виробництва практично неможливо. Особливо з огляду на безпекову ситуацію, рейди РТКтаСП тощо.

– Як із урахуванням цих тенденцій змінюються запити щодо працівників в цілому та на комбінаті? Зросла, наприклад, потреба у фахівцях вузького профілю чи у більш універсальних працівниках?

– Запит на працівників залишається тим самим – якщо необхідно керувати групою людей, бригадою, цехом, відділом або департаментом, то ми шукаємо кваліфікованого фахівця з відповідним рівнем освіти, досвідом, знаннями. Якщо нам необхідні працівники до виробничих цехів, складів, то ми шукаємо універсальних кандидатів.

– Які тенденції простежуються у гендерному плані? Наприклад, є думки, що потрібно приймати на роботу більше жінок і перенавчати їх чоловічим спеціальностям, тому що в країні продовжується мобілізація чоловіків, а є протилежні – що потрібно більше вакансій заповнювати чоловіками, тому що наше місто знаходиться у прифронтовій зоні й у разі ескалації жінки активніше виїжджатимуть із міста.

– Скажімо так: нові обставини диктують ринку праці нові реалії. З часом ми прийдемо до того, що на більшість професій незважаючи на ступінь важкості умов праці більше будемо приймати на роботу жінок. Наразі на працевлаштування спокійно приходять чоловіки двох вікових категорій – у віці до 25 (призовники) та після 60 (виключені з військового обліку за досягненням граничного віку). Можна навести елементарний приклад: чи звертали ви увагу, яка зараз кількість авто, за кермом яких – жінки? Відповідь очевидна. На жаль, ми не зможемо повернути на свої робочі місця більшість з демобілізованих, ми вже це бачимо. Наше виробництво має шкідливі та небезпечні умови праці. Ми не зможемо забезпечити всіх демобілізованих особливими умовами праці, як того буде вимагати їх стан здоров’я.

– Чи вдається управлінню персоналом в таких умовах формувати кадровий резерв?

– Кадровий резерв формується, але в таких умовах, звісно, – не повною мірою. Тому докладаємо зусиль для збереження персоналу. В 2023 році ми відновили практику щодо розгляду та обговорення заяв на звільнення у складі комісії за участі начальника структурного підрозділу та працівника, який планує звільнення. Під час такої зустрічі вислуховуємо всі сторони, намагаємось запропонувати варіанти вирішення проблем: по графіку роботи, за можливості – з оплати праці, стосовно внутрішніх конфліктів з колегами або керівництвом тощо.

– Як ви оцінюєте конкурентоспроможність нашого підприємства на ринку праці?

– Ключовим вважаю той факт, що ми працюємо. Ми не зупинились, не на простої, не скорочували штат, не затримуємо виплати заробітної плати. Більше того, маємо багато успішно реалізованих соціальних ініціатив для працівників комбінату – відновлення їдальні на території та оплата комплексного обіду з компенсацією, запровадження медстрахування, транспортні послуги, подарунки та премії до свят. З останнього – проведення конкурсу «Кращий за професією» як матеріальний стимул на наступний рік для кожного працівника.

– Який вид мотивації ви вважаєте ефективнішим  – матеріальний, який більше про гроші (зарплати, премії, винагороди) чи нематеріальний – про бонуси, заохочення та особисті стимули, які теж можуть включати фінансову складову, таку, наприклад, як компенсація витрат на харчування в їдальні, надання безкоштовного транспорту для проїзду на роботу і з роботи та інше. На вашу думку, яка з них ефективніша?

– Я вважаю наявність будь-якого виду мотивації ефективною. Звісно, зараз живемо в такі часи, що працівникам більше цікавий матеріальний вид мотивації. Якщо вивести рівень заробітної плати до показника, який закриває всі базові потреби з надлишком – тоді можна сміливо впроваджувати систему бонусів, заохочень, стимулів, наприклад, для кар’єрного росту та інше. Наявні наразі на «Запоріжабразиві» компенсація харчування, медстрахування та безкоштовний проїзд є великим досягненням та підтримкою для колективу.

– Чи є на нашому підприємстві система оцінювання персоналу? Як вона працює?

– Щодо системи оцінювання: на підприємстві наявні положення оцінки професійної майстерності, кількісних показників роботи. Працює просто: є плани з різними показниками для виробництва та менеджменту. Їх виконання несе за собою оцінювання показників роботи з подальшим заохоченням.

– Як ви ставитесь до практики, коли в компанії співробітники на одній і тій же посаді отримують різні заробітні плати, причому різниця може бути дуже суттєвою, а варіант «чим краще людина працює, тим більше їй потрібно платити» не завжди підходить, бо більш висока зарплата може призначатися й новим співробітникам, які ще не показали свою ефективність?

– Я вважаю, що практика різного рівня оплати праці – це як раз про здорову конкуренцію. Якщо перед двома працівниками з рівним рівнем зарплати поставити однакову задачу та задати дедлайн на виконання, на визначену дату вони можуть прийти з різним результатом. Один виконає або навіть перевиконає поставлену задачу. Інший же може не те що не виконати, а навіть не дійти до середини зазначеного показника задачі. Якщо першого працівника вмотивувати за виконання, наприклад, премією – наступного місяця, виконуючи поставлену задачу, він буде максимально вмотивований та буде прагнути покращити свій попередній результат. Другий працівник може і не зрозуміти або не прагнути досягати якихось цілей. Є такі працівники, які просто прийшли на роботу, грубо кажучи, відбути 8 годин та піти додому.

– Ви вважаєте персонал комбінату у своїй більшості достатньо вмотивованим, чи не дуже?

– Ми маємо ряд положень про преміювання працівників за направленістю при виконанні планів. Так, наразі дія положень призупинена. Але, вважаю, що мотивація є.

– Назвіть, будь ласка, топ-3 мотивацій, які, на вашу думку, варто було б застосувати чи посилити на нашому підприємстві.

– Вважаю найголовнішими: 1) виконання планових показників; 2) система навчання молодих спеціалістів досвідченими працівниками з метою передачі багаторічного специфічного досвіду; 3) навчання ззовні для запровадження нових методик, механізмів, знань та вмінь для покращення або оновлення системи управління виробництвом, нових та унікальних підходів в технології виробництва, продажах, тощо.

– Яким є розмір середньої зарплати персоналу комбінату за 11 місяців 2024 року?

– Середньомісячна зарплата одного працівника за 11 місяців 2024 року у нас становить 17802 грн.

– 28 листопада президент підписав закон, яким, зокрема, передбачається підвищення податків та військового збору вже з поточного місяця. Це означає зменшення наших зарплат. Чи плануються на комбінаті якісь заходи щодо збереження доходу своїх співробітників?

– Це питання аналізується.

– Коли востаннє на підприємстві проводилась індексація зарплат?

– Працівникам, у яких не відбулося підвищення посадових окладів у період з січня по листопад 2024 року, а також працівникам, у яких місяць підвищення посадових окладів є квітень та травень поточного року, проведено індексацію заробітної плати за листопад відповідно до наказу ПрАТ «Запоріжабразив» від 28.11.2024 №308 «Про індексацію заробітної плати у листопаді 2024 року».

– У листопаді комбінат пройшов аудит наявного статусу критичності. Що він надає?

– Можливість подальшого бронювання працівників. Після завершення аудиту органи центральної влади або підтверджують статус, або скасовують його. «Запоріжабразиву» статус було підтверджено. З огляду на законодавчі зміни, які введено з 1 грудня цього року, статус критичності та поточне бронювання діє строком до 28 лютого наступного року. Тому ми розпочали підготовку до формування пакету документів для підтвердження статусу критичності в січні 2025-го для можливості подальшого бронювання.

– Що змінюється для підприємства та для військовозобов’язаних співробітників із введенням з 1 грудня нового порядку бронювання?

– По-перше, змінено критерії для отримання або підтвердження статусу критичності. Базовими критеріями є дотримання розміру середньої заробітної плати по підприємству на рівні 20 тисяч гривень та відсутність заборгованості перед бюджетами всіх рівнів зі сплати податків та зборів.

По-друге, вся процедура бронювання повністю переходить на портал «Дія».

– Що для вас означає поняття “корпоративна культура”, і як ви оцінюєте її вплив на роботу підприємства в цілому?

– Корпоративна культура – це система переконань, норм поведінки, цінностей, які знає, розуміє та транслює своєю поведінкою кожен працівник по відношенню до підприємства, на якому працює. Дуже яскраво розуміння цього поняття прослідковується тоді, коли людина звільняється з попереднього місця роботи та приходить працевлаштовуватись до нас. Важливо, що ця людина відповість на питання: «Чому ви звільнились з попереднього місця роботи?». І, повірте, дуже малий відсоток тих, хто має розуміння поняття «корпоративна етика та культура», щоб відповісти на це питання загальними фразами, або лаконічно та лояльно відгукнутись про колишнього роботодавця.

– Для багатьох співробітників, особливо молодих, мотивацією є професійне зростання. Чи планується найближчим часом якесь навчання персоналу за рахунок комбінату?

– За період моєї роботи на посаді начальника відділу кадрів було організовано навчання за наступними курсами: «Менеджер з продажів», «Excel для бізнесу», «Машиністи крану» (за підтримки ЗФР «Потенціал» та німецьких партнерів); «Холодні дзвінки».

В жовтні ми взяли участь у презентації проєкту SkillBoost за ініціативою Запорізької торгово-промислової палати щодо швидкої підготовки та перекваліфікації робітничих кадрів для підприємств Запорізького регіону. Проєкт підтриманий програмою USAID «Конкурентоспроможна економіка України», а тому дозволяє на безкоштовній основі підготувати робітничі кадри для підприємства. Чекаємо початок реалізації програми для залучення наших працівників до навчання.

– В умовах труднощів, які зараз відчуває наше підприємство, чи не розглядалась можливість застосування практики внутрішнього навчання? Маю на увазі не наставництво, а передачу знань без залучення фахівців зі сторони. Наприклад, щоб хтось із топ-менеджменту провів тренінг для персоналу з ефективного планування, наприклад, чи підвищення фінансової грамотності тощо.

– В стінах нашого комбінату працює величезна кількість професіоналів з багаторічним досвідом. Вся виробнича машина не змогла б повноцінно функціонувати таку велику кількість часу, якби нею керували дилетанти. Якщо розглядати питання передачі досвіду від топ-менеджменту підприємства, то можна сказати наступне: кожен із заступників Голови правління за своїм напрямом роботи є і вчителем, і наставником, і професіоналом для колег, які перебувають в безпосередньому підпорядкуванні. Ми всі вчимося новому один в одного щоденно, передаючи досвід далі.

– Що б ви порадили працівникам, які мріють про кар’єрне зростання?

– Про кар’єрне зростання не потрібно мріяти. Треба вчитись, наполегливо працювати та не зупинятись, допускаючи помилки. Не помиляється лише той, хто нічого не робить. Відповідальність, напрацювання, вміння пристосовуватись до реалій часу, швидке приймання рішень. І навіть якщо, зробивши крок уперед, наступає відкат на два кроки назад – не зупинятись. Аналізувати помилки, робити висновки, з гідністю приймати критику. Та йти далі.

– З урахуванням довгочасної напруженої, тривожної ситуації в умовах війни, яка впливає на кожного, що ви можете сказати про ефективність праці персоналу? Чи спостерігається її зниження?

– Я пам’ятаю себе в перший день війни. Бачу себе сьогодні. Абсолютно різні люди. Як би жахливо це не звучало, ми звикли до того, в яких умовах живемо. Ті, хто не змогли прийняти цю реальність, зараз знаходяться за сотні тисяч кілометрів від Запоріжжя, від України. Мені, як і більшості колег,  впевненості надає той факт, що «Запоріжабразив» працював, працює та буде продовжувати працювати. Ми всі прекрасно знаємо ситуацію на інших промислових гігантах міста, де з березня 2022 року пройшли шалені скорочення, державна приватизація, були заборгованість із виплати заробітної плати, простій, судові справи, арешти майна та рахунків і так далі. Пишаюсь тим, що за майже три роки війни, титанічними зусиллями Голови наглядової ради, акціонерів, правління, ПрАТ «Запоріжабразив» не зупинив свою діяльність, а навпаки, інвестує у виробництво, не має затримок із виплати заробітної плати, розвиває соціальну політику підприємства, підтримує працівників, які звертаються за допомогою, підтримує ЗСУ і ще багато чого.

Так, трагічні події вибивають грунт із-під ніг. Але ми не маємо часу та діємо. Нам ще всім разом відбудовувати Україну для наших дітей, для нас, для наших батьків.

– В умовах війни особливого значення набула соціальна мотивація, тому що фокус уваги змістився на безпеку та здоров’я людей. У цьому плані на комбінаті вже багато зроблено. Чи плануються ще якісь заходи?

– Можу сказати так, що час диктує свої вимоги та умови. Першочергово важливо зберегти всі наявні соціальні ініціативи. А в нас їх дуже багато: безкоштовний транспорт, харчування, послуги масажу, різного роду преміювання до свят, подарунки, допомога військовослужбовцям, їх сім’ям, допомога постраждалим внаслідок ворожих обстрілів, інші види матеріальної допомоги, тощо.

– Зараз підприємство минає період, коли ухвалюються непопулярні серед персоналу рішення, як-то скорочення робочого графіку, невиплата змінної стимулюючої складової та інші. Чи є в таких умовах якісь дійові мотиваційні складові для збереження колективу?

– Хочу знову повторитись – ми працюємо, маємо статус критично важливого для функціонування економіки та забезпечення життєдіяльності населення в особливий період підприємства, маємо квоту на бронювання працівників, отримали статус критично важливого об’єкту, якому забезпечено пріоритетне електропостачання під час обмежень електроенергії, підтримуємо працівників.

– І ще кілька бліц-питань, що стосуються особисто вас:

1)  Що для вас найскладніше у роботі?

– Станом на зараз є ряд питань, об’ємних, вирішення яких раніше не входило до моєї компетенції. Але немає нічого неможливого. Питання часу.

2)  Які якості характеру допомагають вам долати ці складнощі?

– Терпіння, наполегливість та відповідальність.

3)  Як ви справляєтеся зі стресом?

– Маю багато різних захоплень: фотографія, книги, музика, танці та спорт. Кожне з них допомагає, по-перше, переключити мозкову діяльність, по-друге, – розвивати нові навички, по-третє – відволікатись.

4)  Ваші три найбільш корисні звички?

– Планування, навчання, спорт.

5) Головні якості, які потрібні людині, щоб мати шанси зрости до топ-керівника?

– Відповідальність, багатозадачність, навченість.